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企业教父柳传志的“道行”

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        在联想成立30年之际,柳传志发内部信,感慨最深的一件事:“如何打造发动机”。以联想今日的市场地位和影响力,以及柳传志的年龄和经历,在这样的场合说出这样的话,一定是他内心最引以为豪的经验,是对过去30年管理生涯最浓缩的提炼,或者说“柳帅之道”。
  联想是一家很特别的企业:第一,从贸易起步,沿着“贸工技”的路线不断升级,折射出了中国经济的变迁之路;第二,在激烈竞争的PC市场,联想通过自己的中国功夫,成功打败跨国公司品牌,成为头号品牌,这何尝不是无数中国企业的中国梦?第三,在中国企业拥抱全球化浪潮的征途中,联想不是第一个尝螃蟹的,但却是最成功进行跨国收购的经典案例;第四,类似联想这样的企业,从创业之处就不得不面临体制的束缚。在同类企业中,联想是最成功地实现从国企到高度市场化的“混合所有制企业”的华丽转身。最后这点对联想的成功提供了制度保障,意义深远。
  在中国第一代企业家中,柳传志也很特殊,堪为教父级人物:第一,柳传志不仅企业管理得好,还很善于总结提炼。他的管理三要素“定战略、搭班子、带队伍”影响了很多中国企业家。第二,他是第一代企业家实现管理层交接最为顺利的案例。任正非、张瑞敏仍然奋斗在管理第一线,而柳传志几年前就顺利完成了管理层交接。一个创业企业,从创始人向后来者的交接,是一个管理上的惊险一跳,也是中国企业需要面对的重大考验。这决定了一个企业能否从创始人的个人能力向组织的能力进行迁移,决定着企业发展的可持续性。第三,联想收购IBMPC后一度面临危局,他再度出山,迅速稳定了局面,再次证明自己的丰富经验与应变能力。
  当然,柳传志最值得中国企业家们学习的还是他的用人之道。没有哪个企业家,象柳传志那样培养出了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋这么多的优秀将才。就此而言,柳传志是一个很了不起的帅才。
  简而言之,柳传志的“道”就是他的“发动机”哲学:每个员工应该成为发动机,而非齿轮。发动机与齿轮的关键区别在于其主动性。柳传志曾经说过,自己希望联想成为一个没有家族的家族企业。与职业经理人的行为短期化不同,家族企业的继承者更加具有主人翁精神和长期发展理念。但是一个传统意义的家族企业,又可能陷入排斥优秀人才的“富不过三代”的悲剧。柳传志试图突破这种局限性。
  笔者认为,柳传志是通过以下路径来打造“发动机”的:
  第一,用人不疑,大胆授权。一个优秀人才,只有让他承担足够的责任和挑战,才能成长起来。在杨元庆很年轻的时候,就拥有了联想的实际管理权,成为“少帅”,这种信任和授权,是绝大多数中国第一代企业家做不到的。
  第二,善于为将才营造舞台和空间。一个企业只能有一个当家人。如果同时出现一批优秀人才,怎么办?处理不好,优秀人才或者辞职出走,或者出现内耗,或者人才被湮灭。柳传志创造性地运用业务分拆的办法,不断创设新的业务板块,让每个将才都能充分施展。是以,如今郭为的神州数码、朱立南的联想投资、赵令欢的弘毅投资,都成为业内的领军者,充分证明了老柳的眼光。现在,陈绍鹏领衔的联想农业又绽露锋芒。
  第三,分享财富。财散人聚,财聚人散,这是很深刻的道理,但能做到此点并非易事。如果创始人只授权而不分享财富,久而久之就会显得很虚伪、自私,也不可能长期留住将才,更不可能激发其主人翁精神。柳传志的高明之处在于,他以合理合法的途径,完成了管理层激励和持股。作为一家从中科院脱胎的国企,做到这一点是充满政治风险的。这固然与中科院领导的开明有关,更离不开柳传志老道的沟通艺术、远见和耐心,以及对中国政商环境的深刻理解。带着手铐跳舞,然后华丽转身,联想在股权结构上的演变,是柳氏智慧的集中体现。
  让下属成为“发动机”,这要求企业创始人要分享权力和财富。这是一个关于人性的深刻命题。大多数企业家不能驾驭自己的欲望,于是难以真正授权和分享财富,企业就永远活在创始人的阴影之下。当然,柳传志在给将才不断营造舞台的同时,自己并没有变成一个“垂钓碧溪上”的闲人。他也在不断创新和创造,让自己成为发动机。退出联想集团之后,柳传志搭建了联想控股,并在此平台衍生出投资、地产、农业等新的业务。于是,他在为将才搭建舞台的同时,自身也实现了从管理者向领导者的转型,从业务经营者向投资家的转型,从被工作套牢到为兴趣而工作,进退自如,这是企业家的最高境界。
  老柳之道,值得所有中国企业家学习和借鉴。与任正非的神秘主义、张瑞敏的“道法自然”、王石的登山修行相比,老柳之道似乎更为可复制、可转移。

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