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柳传志:领导者最大的价值是传承

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        综观西方领导力大师的理论,不难发现一个共识:实际上,领导力并不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域,我们都可以发现领导力,而具备领导力的人就是领导者。同时,几乎所有的领导力大师都认同“领导力与职位无关”这个观点。但是,在一个商业组织中,如果一名员工在工作中表现出了足够的领导力,他往往很快会被组织提升到更高的位置上,以发挥更大的作用。而如果一个领导者已经宣布退居二线,并不在组织中担任某一职位,却仍然能对企业和继任者产生积极深远的影响。毫无疑问,这是领导力在更高层次上的体现。
  柳传志就是这样的一位领导者。2005年,柳传志宣布退居二线,不再担任联想集团董事局主席。但是,在往后直到2008年底柳传志复出的那段时间,全世界都认为,为联想集团制定战略的是柳传志而不是杨元庆,在柳传志不参与联想集团具体事务的“后柳传志时代”,柳传志仍然是联想的灵魂。
  在更多方面,联想集团仍然表现出了与柳传志时代一脉相承的风格,以至于人们会有这样一个印象: 柳传志其实并没有离开。这很大程度上取决于在过去20年中柳传志为联想打下的烙印:充满中国智慧的商业理论和“搭班子、定战略、带队伍”的管理三原则,以及在联想发展壮大的各个阶段所表现出的领导力。
  可以说,柳传志就是联想的核心竞争力。国内有很多企业早就提出“学习联想”,在关于联想和柳传志的报道中,如“搭班子、定战略、带队伍”、“入模子”、“拐大弯”、“别拿长跑当短跑”、“鸵鸟理论”等反映联想管理精髓的词汇和相关的故事随处可见,这让联想至少在方法论上成为了一家并无秘密可言的公司。但同样的东西,却是柳传志一用就灵,任何人都难以复制。说到底,还是人的因素在起决定作用。
  在一次接受采访中,柳传志称,他并不愿承认联想“伟大”,他只将自己的成绩归为两点:持续和发展。前者指联想基业未绝,后者指它仍能不停壮大。这是典型的柳传志风格:在联想20多年的发展过程中,虽然柳传志的角色在不断发生变化,但他却始终能坚持追求一些朴素的目标,达成外界难以想象的成就。
  作为早期创业者的代表,柳传志不仅没有成为改革的牺牲品,而且能在大浪淘沙之后成为中国企业家的标杆,其核心竞争力就在于高远的立意和长远的眼光。也就是说,他并没有把自己简单定位为一个生意人,而是想做一个能促进社会进步的企业家。他提出要把联想打造成“没有家族的家族企业”,很显然,这个目标直接指向了基业长青。
  从“导演”到“制片人”,柳传志完成了华丽转身。一直秉承从内部培养接班人这个理念的他,不仅有杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢这些能扛大旗的领袖人物,而且打造了一个战斗力超强的人才梯队,这是柳传志在培养人才方面的卓越之处,也是他能当得起“IT教父”这个称号的重要原因之一。
  能否发现和培养比自己更好的领导者,同时把职位和权力完全交给最有能力和最有责任心的人,这是判断领导者平庸与卓越的首要标准。
  在2013年年初,联想集团再次调整公司架构,划分成Lenovo和Think两大业务集团,分别由刘军和Peter Hortensius领军。
  刘军也是联想内部培养起来的一位“将才”,柳传志曾多次在公开场合表达对刘军的赏识。柳传志在2009年重新出任联想董事长后,布局移动互联网,设立MIDH产品集团,由刘军执掌。两年多来,联想的智能手机业务在中国市场风生水起,刘军功不可没。而自柳传志2011年底再次卸任联想董事局主席后,杨元庆同时担任了董事局主席和CEO。因此,此次刘军重掌联想核心业务的安排,被外界视为对其接替杨元庆成为联想第三代掌舵者的“终极考验”。
  其实,不管未来的掌门人是谁,只要联想拥有了自己的文化和领导力的传承,每一个联想的领导者都可以成功造就未来的联想。

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